日常のことから、人との出会い、本からの学び書いています

エゴを認められ、エゴを超える

エゴを認められ、エゴを乗り越える。
ヒューマンバリューの高間さんの
ポジティブアプローチで組織を活性化するの
原則5:自他非分離の場をつくる
の続きです。

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ただ、単に何かを一緒にやるだけでは、
組織変革につながる自他非分離の場を体験した
ことにはならない。

お互いの話を、心を開いて聞き合い、
自分と他の人々を分け隔てるエゴを超えて、
全体の中に溶け込む機会が必要だ。

エゴを抑え込みことで、エゴを超えようとしても、
実現は困難だ。
逆に、エゴを認められ、認められたという欲求が
充足することで超えられるようになる。

いいかえると、自分の中の大切なものに気づき、
確認することができ、それを周囲が尊重してくれる
経験が必要だ。

自分のエゴが認められたうえで、
それを超えた素晴らしいものに意識を向け、
それを共有しながら、組織や社会に貢献する。

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いつも自分のことを優先する気持ちがあると、
自他非分離の場はできません。
他の人々への奉仕や尊重の気持ちが場を
生みだすことを忘れてはいけない。

エゴを認められ、エゴを超える
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自他非分離の場を経験する

自他非分離の場を経験する。
ヒューマンバリューの高間さんのポジティブアプローチで
組織を活性化するの原則5:自他非分離の場をつくる
からです。

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自他非分離の場をつくるには、どうしればいいか。

小さなことでも構わないので、
実際に自他非分離の場を経験することだ。

医薬品メーカーのエーザイでは、
福祉関係の施設を訪問してボランティア活動を
行うことをメンバーに推奨しているそうだ。

その体験を通して、お年寄りや障害者であっても、
人間として区別がないことを実感する。
また、実際に製品を使う人の立場を経験することで、
新しい知識が生み出される場にもなっている。

その他には社員運動会を復活している企業も
増えている。
他にも、チームビルディングのためにアドベンチャー
ゲームのような山登りや、夜間歩行、自然の中で
チーム一丸となって取り組む研修も増えている。

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普段のオフィスや仕事の環境から離れ、
人間として基本的な活動をすることによって、
他者との一体感が体験できる。

顧客やメンバーとの関わり方を変えることで、
ものの見方や感じ方が広がる。

自他非分離の場をつくる
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創発させる自他非分離の場

ポジティブアプローチで組織を変える。
いよいよ後半です。
※ヒューマンバリューの高間さんより

原則5:自他非分離の場をつくる

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専門家が集まってお互いの知識を述べ合っても
(ダウンローディングしても)、
知識を収集するだけで終わってしまう。

ポジティブアプローチの話し合いでは、
新しいことが生まれることを目指す。
その話合いで生まれた新しい知識や想い・
アイデアが誰にも還元できないような・・・・
どの参加者から出たのか特定できないような・・・・
集団の相互作用を作り出す。

自律的な要素が集まり、相互作用が起こることで、
それぞれの要素が持つ性質の単純な足し算とは
質的に異なる、新しい機能や形質、行動を内包した、
新しい秩序を生みだす「創発」を行いたい。

創発が起これば、参加者全員で新たな知識や想いを
生みだしたことが、実感できるようになる。
それは、自分から生じた知識や想いともいえるが、
以前の自分にはなかったものになる。

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創発とは、聞きなれない言葉だが、もともとは
自然科学や複雑系の理論の概念だ。
局所的(部分、個別)な複数な相互作用が
組織化(まとまり変化)することで、
大局的に個別の要素や振る舞いを凌駕するような
システムが構成されることをいう。

創発を起こさせる自他非分離の場
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マネージャーは暇そうなほうがいい

マネージャーは、暇そうな雰囲気を
かもしだしているほうがいい。

ヒューマンバリューの高間の
ポジティブアプローチで組織を活性化するの
原則4:主体性を発揮する

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

マネージャーによって工夫はいろいろあるが、
重要なポイントは、
安心して話しかけやすい雰囲気をつくることにある。

忙しそうにピリピリしているマネージャーは、
一見、仕事ができそうだが、
メンバーに対して一方通行のコミュニケーションに
陥りがちだ。

良くない話の場合、何を言われるかが恐ろしくて、
報告もしなくなる。そうすると、「なんでこんな重要な
報告をしないんだ」と怒鳴られ、ますます話をしなくなり、
そのうちに、隠すようになることも起こり得る。

そうであれば、どちらかと言えば暇そうな雰囲気を
かもしだし、いつも笑顔のマネージャーのほうが、
いい結果が期待できる。
むしろ、それぐらいで丁度いい。

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マネージャーは安心して、話をできる人、
困ったときに相談できる人、
行き詰まった時にアドバイスをくれる人、
目指すべきマネージャー像はこんな感じでしょうか。

マネージャーは暇そうなほうがいい
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日常で主体性を発揮するには

引き続き、昨日の続きです。
原則:4主体性を引き出す
ヒューマンバリュー高間さんの
ポジティブアプローチで組織を活性化するの手法を
ご紹介。

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日常の中で主体性を発揮するには、
どうしればいいのか。
そのためには、マネージャーは誰もが安心して
話の出来る状態をつくり、誰にでも公正に接し、
必要以上に教えないことだ。

本当にまずいとき以外には口を出さない。
ポジティブアプローチのファシリテーターと同様に。

個人が主体的に取り組んでいることを周囲が
過剰にサポートし、管理すると、受身にさせていまう。
こういう細かい積み重ねが、徐々に主体性を奪い、
モチベーションの低下を招く。

日常のコミュニケーションが組織活性化の決め手だ。
役割の垣根を超え、お互いに意見交換や相談ができる
組織のほうが業績は高く、メンバーの働き甲斐、
満足度も高まる。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

子どもへ「勉強しろ、勉強したのか」はタブーだ。
言うことで、ますますやらなくなるからだ。

子どもに対して過剰に「危ない」とか「汚い」とか、
ということを言い過ぎるのも、本人の危険認識の
センサーを奪うことにつながっていく。

能力というものは、本人によってしか身につかないものだ。

日常の中で主体性を発揮するには
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プロフィール

イッセイ・ホンダ

Author:イッセイ・ホンダ
経営コンサルタント
全米NLP協会公認トレーナー
「社長のビジョンの実現」「社長の参謀、軍師」として経営をサポートしています。このブログで新しい皆様との出会いがあれば大変嬉しいです。

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