日常のことから、人との出会い、本からの学び書いています

創発させる自他非分離の場

ポジティブアプローチで組織を変える。
いよいよ後半です。
※ヒューマンバリューの高間さんより

原則5:自他非分離の場をつくる

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専門家が集まってお互いの知識を述べ合っても
(ダウンローディングしても)、
知識を収集するだけで終わってしまう。

ポジティブアプローチの話し合いでは、
新しいことが生まれることを目指す。
その話合いで生まれた新しい知識や想い・
アイデアが誰にも還元できないような・・・・
どの参加者から出たのか特定できないような・・・・
集団の相互作用を作り出す。

自律的な要素が集まり、相互作用が起こることで、
それぞれの要素が持つ性質の単純な足し算とは
質的に異なる、新しい機能や形質、行動を内包した、
新しい秩序を生みだす「創発」を行いたい。

創発が起これば、参加者全員で新たな知識や想いを
生みだしたことが、実感できるようになる。
それは、自分から生じた知識や想いともいえるが、
以前の自分にはなかったものになる。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

創発とは、聞きなれない言葉だが、もともとは
自然科学や複雑系の理論の概念だ。
局所的(部分、個別)な複数な相互作用が
組織化(まとまり変化)することで、
大局的に個別の要素や振る舞いを凌駕するような
システムが構成されることをいう。

創発を起こさせる自他非分離の場
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マネージャーは暇そうなほうがいい

マネージャーは、暇そうな雰囲気を
かもしだしているほうがいい。

ヒューマンバリューの高間の
ポジティブアプローチで組織を活性化するの
原則4:主体性を発揮する

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マネージャーによって工夫はいろいろあるが、
重要なポイントは、
安心して話しかけやすい雰囲気をつくることにある。

忙しそうにピリピリしているマネージャーは、
一見、仕事ができそうだが、
メンバーに対して一方通行のコミュニケーションに
陥りがちだ。

良くない話の場合、何を言われるかが恐ろしくて、
報告もしなくなる。そうすると、「なんでこんな重要な
報告をしないんだ」と怒鳴られ、ますます話をしなくなり、
そのうちに、隠すようになることも起こり得る。

そうであれば、どちらかと言えば暇そうな雰囲気を
かもしだし、いつも笑顔のマネージャーのほうが、
いい結果が期待できる。
むしろ、それぐらいで丁度いい。

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マネージャーは安心して、話をできる人、
困ったときに相談できる人、
行き詰まった時にアドバイスをくれる人、
目指すべきマネージャー像はこんな感じでしょうか。

マネージャーは暇そうなほうがいい
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日常で主体性を発揮するには

引き続き、昨日の続きです。
原則:4主体性を引き出す
ヒューマンバリュー高間さんの
ポジティブアプローチで組織を活性化するの手法を
ご紹介。

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日常の中で主体性を発揮するには、
どうしればいいのか。
そのためには、マネージャーは誰もが安心して
話の出来る状態をつくり、誰にでも公正に接し、
必要以上に教えないことだ。

本当にまずいとき以外には口を出さない。
ポジティブアプローチのファシリテーターと同様に。

個人が主体的に取り組んでいることを周囲が
過剰にサポートし、管理すると、受身にさせていまう。
こういう細かい積み重ねが、徐々に主体性を奪い、
モチベーションの低下を招く。

日常のコミュニケーションが組織活性化の決め手だ。
役割の垣根を超え、お互いに意見交換や相談ができる
組織のほうが業績は高く、メンバーの働き甲斐、
満足度も高まる。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

子どもへ「勉強しろ、勉強したのか」はタブーだ。
言うことで、ますますやらなくなるからだ。

子どもに対して過剰に「危ない」とか「汚い」とか、
ということを言い過ぎるのも、本人の危険認識の
センサーを奪うことにつながっていく。

能力というものは、本人によってしか身につかないものだ。

日常の中で主体性を発揮するには
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研修の効果が出ない原因は・・・

ヒューマンバリューの高間さんの
ポジティブアプローチで組織を活性化するの
原則4:主体性を引き出す
の続きです。

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研修効果測定の大家として知られる
ロバート・プリンカホフは2007年に面白いデータを
発表した。

それによれば、効果のない研修プログラムの原因を
調査したところ、
40%は受講者のレディネスの不足、
20%が研修内容の悪さ
40%が研修内容を職場で実施する際の環境の障害
という報告内容だった。

このデータに基づと、研修の効果が出ないからといって、
研修のプログラムやコンテンツをいじっても意味がない
ことがわかる。

事前の準備の重要さと、その後のフォロー環境の整備
こそに力を入れる必要がある。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

興味深いデータである。
コンサルティングでも全く同様のことが言える。
特に、変化、変革をやり遂げるには
フォローに十分な時間をかけ、定着を目指すことが
重要であるように思う。

研修の効果が出ない原因は・・・
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指示をしない、不完全な状態をつくる

ポジティブアプローチで組織を活性化するの
続きです。
※ヒューマンバリュー高間邦男さんの提案より

原則4:主体性を引き出す

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ミーティングの会場では、
「こうしてください」
「ああしないでください」
という指示語が飛び交わないようにする。
指示をすると参加者が受身になるからだ。

例えば「ハサミを取りに来てください」と
いわずに、ハサミが欲しいと思った参加者が、
「ここにあるだろう」という場所に、
当然のように置いあるようにする。

何の指示もなく、何の説明もなく、
数百人が主体的に動いても何の混乱も
起きないように準備をしておく。

ただし、主体性は完全に準備された場所では
発揮されないので、わざと不完全な状態もつくる。
例えば、案内の掲示を手書きにしたりする。

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その他にも、参加者の名札を手書きにするとか、
チーム名を動物の名前にするとかということで、
組織意識や肩書意識も持ち出し難くしいているという。

心理学の講座などは、自主参加が基本なので、
多くの参加者が自然でオープンな雰囲気を作り出す。

一方、企業においては必ずプロジェクトの中心となる
人物が存在しないと一歩たりとも進まないということが
往々にしてみられる。

指示をしない、不完全な状態をつくる
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プロフィール

Author:イッセイ・ホンダ
経営コンサルタント
全米NLP協会公認トレーナー
「社長のビジョンの実現」「社長の参謀、軍師」として経営をサポートしています。このブログで新しい皆様との出会いがあれば大変嬉しいです。

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